Stikkord: Kompetanse

Hvilke ferdigheter vil være avgjørende i 2030 – og hvilke valg bør virksomheter, ledere og individer ta allerede nå for å møte fremtiden best mulig?

Oversikten «Top skills on the rise» peker på ferdigheter som analytisk tenkning, samarbeid, lederskap og motstandskraft som de viktigste ferdighetene i tiden som kommer.

Soft skills omtales i økende grad som en utslagsgivende faktor. I store og komplekse virksomheter får disse ferdighetene direkte betydning for prioriteringer, ledelse, risikoforståelse, beslutninger og resultater over tid.

Eva Hartveld Endre har i dag ansvar for talent- og lederutvikling i DNB, en av Norges største og mest komplekse virksomheter.

Langsiktige kompetansekrav

I Studieforbundet Livslang Læring representerer medlemsorganisasjonene et bredt spekter av læringsarenaer – fra kultur, frivillighet og organisasjonsliv til fag, håndverk og samfunnsengasjement. Felles for dem er at mye av læringen skjer i praksis, over tid, og i situasjoner der ansvar, samspill og gjennomføring er reelle.

Med dette som utgangspunkt har vi tatt en prat med Eva Hartveld Endre om kompetanse i arbeidslivet, og særlig om hvilke ferdigheter som utvikles gjennom erfaring og ansvar – og hva som faktisk er overførbart mellom frivillighet, organisasjonsliv og arbeidsliv.

– Analysene fra World Economic Forum gir et viktig utgangspunkt for hvordan virksomheter bør tenke om kompetanse, sier Hartveld Endre.

– For oss handler verdien om at analysene flytter oppmerksomheten bort fra faste kompetansekrav knyttet til enkeltroller, og over mot evnen til å lære, tilpasse seg og utvikle seg over tid. Samtidig må slike globale perspektiver alltid oversettes til norsk kontekst og til virksomhetens egen strategi.

I DNB treffer ferdighetene World Economic Forum løfter frem godt. Verdiskapingen skjer i skjæringspunktet mellom teknologi, tillit og mennesker.

Hartveld Endre peker på hvordan disse ferdighetene operasjonaliseres i praksis:

• Analytisk tenkning: evnen til å tolke data, vurdere risiko og ta beslutninger i et datadrevet og regulert miljø.
• Motstandskraft og smidighet: kapasitet til å stå i kontinuerlig endring, håndtere usikkerhet og justere kurs over tid.
• Lederskap og sosial påvirkning: evnen til å samle mennesker på tvers av fag, skape retning og få gjennomføring i komplekse prosesser.
• Samarbeid: praktisk samspill i tverrfaglige team der ulike perspektiver må forenes.
• Selvinnsikt og motivasjon: forståelse av egne drivkrefter og begrensninger, og evnen til å ta ansvar over tid.
• Kreativ tenkning og systemforståelse: å se sammenhenger, forstå helhetlige konsekvenser og finne løsninger innenfor komplekse rammer.

Disse ferdighetene er, i følge Endre, avgjørende for å ta ansvarlige beslutninger i en stor og kompleks virksomhet.

– Kontinuerlig endring krever høy grad av motstandskraft og smidighet. Tverrfaglig samspill stiller tydelige krav til lederskap og sosial påvirkning. Motivasjon, selvinnsikt, kreativ tenkning og systemforståelse er sentrale forutsetninger for å ta ansvarlige beslutninger i en kompleks virksomhet.

Top skills on the rise side 41 i The Future of Jobs Report.

Læringsarenaer som gir resultater

For Hartveld Endre handler kompetanseutvikling om situasjoner der noe faktisk står på spill. Når medarbeidere får ansvar for leveranser, samarbeider på tvers av fag, håndterer motstridende hensyn eller leder andre i endring, utvikles dømmekraft, samspill og gjennomføringsevne gjennom erfaring.

Utviklingen skjer gjennom gjentatt praksis. Ansvar gis, forventninger følges opp, og erfaringer bearbeides gjennom refleksjon og tilbakemelding. Slik bygges kompetanse som er robust og relevant i møte med økende kompleksitet.

Konkret betyr det at ledere må:

• gi ansvar som strekker, også før ferdighetene er fullt utviklet
• bruke reelle oppgaver og endringer som læringsarenaer
• sette av tid til refleksjon, tilbakemelding og justering underveis
• tåle usikkerhet og ulik progresjon, uten å miste krav til kvalitet
• være tydelige på hva som forventes – og følge det opp over tid

Systematikk i dette arbeidet handler om at ledere holder fast i retning, krav og læring samtidig, også når tempoet er høyt og hverdagen er krevende.

Frivilligheten som treningsarena

Kvaliteten er høy. Utfordringen er å gjøre den synlig.

I denne diskusjonen blir også volum et tema. Når mye opplæring skjer gjennom samspill over tid, kan omfanget framstå stort. Samtidig er det nettopp slike læringsformer som systematisk trener ferdigheter som samarbeid, lytting, ansvar, ledelse og gjennomføring – ferdigheter arbeidslivet etterspør, og som kompetansepolitikken i økende grad løfter frem.

Et nærliggende eksempel er samspillstimene i Norges Musikkorps Forbund, ett av medlemmene i SFLL. Over tid gir de deltakerne trening i å lytte til andre, ta ansvar for egen rolle, justere seg i fellesskap og levere sammen. Slik utvikles praksis der kvalitet, samhandling og gjennomføring prøves under reelle krav – på samme måte som i mange arbeidslivskontekster.

– Mye av den viktigste kompetanseutviklingen skjer når mennesker får ansvar i komplekse situasjoner over tid, sier Hartveld Endre. Dette gjelder i arbeidslivet, men også i frivillig sektor, organisasjonsarbeid og sivilsamfunn.

Hun peker samtidig på hvilke ferdigheter som utvikles gjennom slike erfaringer.

– Slike arenaer gir trening i dømmekraft, samarbeid, selvledelse, ledelse og gjennomføring – inkludert evnen til å justere egne leveranser opp mot fellesskapet. Dette er ferdigheter som er direkte overførbare til arbeidslivet, også i en stor virksomhet som DNB.

Læringen som skjer i slike arenaer kan holde høy kvalitet. Samtidig mangler det ofte et presist språk og tydelige rammer som gjør verdiskapingen forståelig og etterrettelig utenfor arenaen der læringen skjer.

Utfordringen ligger i hvordan praksisbasert læring kan synliggjøres på en måte som gir mening for arbeidsgivere, beslutningstakere og virkemiddelapparat. Erfaring, ansvar og samspill må beskrives slik at det blir tydelig hva som er lært, og hvorfor det har verdi.

Hartveld Endre peker på behovet for bedre rammer for dokumentasjon av læring i praksis. Dokumentasjonen bør vise hvilket ansvar mennesker har hatt, hvilke situasjoner de har stått i, og hvordan ferdigheter har utviklet seg over tid. Slik blir kompetansen lesbar, etterprøvbar og mulig å anerkjenne i andre sammenhenger, uten at læringen presses inn i for stramme eller formaliserte former.

Anerkjennelsen er på plass, hva med dokumentasjon?

Skepsisen til å inkludere samarbeid og samspill i kompetansepolitiske rammer er forståelig. Krav til etterprøvbarhet og likebehandling er legitime og nødvendige.

Hartveld Endre peker samtidig på en reell risiko ved å la målbarhet alene styre hva som anerkjennes som kompetanse. Når det som lett lar seg telle får forrang, kan ferdigheter som er avgjørende for verdiskaping, kvalitet og gjennomføring i praksis bli undervurdert.

For å unngå at samtalen blir generell, må den forankres i konkrete situasjoner. Hvilket ansvar har personen hatt? Hva sto på spill? Hvordan har ferdighetene blitt utviklet gjennom erfaring og økende kompleksitet?

Her peker Hartveld Endre også på betydningen av utholdenhet – ofte omtalt som grit. Læring skjer sjelden lineært. I mange faser handler det om å stå i det som ennå ikke er mestret, håndtere feil og usikkerhet, og bygge trygghet i team for prøving fremfor perfeksjon. Over tid er det nettopp denne kombinasjonen av ansvar, motstand og støtte som gjør ferdigheter robuste og anvendbare.

– Livslang læring er en forutsetning, sier hun. – Mye læring skjer allerede, uten at den alltid anerkjennes som læring. Utfordringen fremover er å styrke strukturer og kultur som gjør det naturlig å lære kontinuerlig, dele erfaringer og utvikle kompetanse gjennom hele karrieren.

Forventninger som styringsverktøy

Hartveld Endre peker på at retning i organisasjoner i stor grad skapes gjennom forventningene ledere setter – og følger opp. Når prioriteringer er tydelige, blir det klart hva som er viktig for både samarbeid og resultater. I praksis handler dette om å ta beslutninger når det trengs, fjerne hindringer for fremdrift og gå foran som rollemodell.

For at lederforventninger ikke skal bli en plakatøvelse, må de være integrert i arbeidshverdagen. I DNB er forventningene knyttet tett til HR-prosesser og brukes aktivt i møter og på de arenaene lederne faktisk befinner seg på. Slik blir forventninger et levende styringsverktøy som preger handling over tid.

Å synliggjøre kompetanse uten å overformalisere

Når det gjelder anerkjennelse og dokumentasjon av menneskelige ferdigheter, er Hartveld Endre opptatt av realisme. Selv om slike ferdigheter er krevende å måle presist, kan de synliggjøres gjennom beskrivelser av ansvar og roller, praksiseksempler og kvalitative vurderinger over tid.

– Poenget er legitimitet og anerkjennelse, sier hun. Samtidig må vi være varsomme med å la målbarhet alene definere hva vi verdsetter som kompetanse. Da risikerer vi å undervurdere ferdigheter som er avgjørende for faktisk gjennomføring, kvalitet og omstilling i praksis.